Teamwork

Die Mitglieder eines Produktionsteams sind die Protagonisten bei der Entwicklung von digitalem Lernmaterial. Die Aufgabenstellungen zum Aufbau eines solchen Produktionsteams und zur kontinuierlichen Zusammenarbeit der Gruppe gehören ebenfalls zu den erfolgskritischen.

Die Abbildung stellt prototypisch die Zusammensetzung der Aufgaben innerhalb eines Produktionsteams dar. Die Produktion von digitalen Lernmaterailien führt Disziplinen zusammen, die in der Regel in dieser Form interdisziplinärer Arbeitsteilung noch nicht gemeinsam operiert haben. (Es ist sicherlich zu erwarten, dass sich diese Situation parallel zu den steigenden Produktionszahlen von multimedialen Systemen entspannen wird.) Dementsprechend gering sind die Erfahrungswerte einschlägigen Teamworks. Eine nicht funktionierende Kooperation innerhalb einer Projektgruppe wird aber unweigerlich den Projekterfolg verhindern.

Die abgebildeten Funktionen sollen als Obermenge verstanden werden, d. h. die identifizierten Funktionen gelten keinesfalls obligatorisch für jede Produktion. Jede Produktion hat ihre spezifischen Eigenarten und Aufgabenstellungen, die sich z. B. in der Charakteristik des Medieneinsatzes ausdrücken, dem dann entsprechende Produktionslinien folgen. Insofern handelt es sich bei dem Organigramm in o. g. Abbildung eher um eine Orientierungshilfe. Dies betrifft sowohl die Funktionsbreite (interdisziplinär operierende Domänen), als auch die Funktionstiefe (intradisziplinäre Spezialisierung innerhalb einer Domäne).

Die meisten der genannten Funktionen richten sich in ihrer Terminologie nach bekannten Standards (Lehrer, Autoren, Programmierer etc.). Einige scheinen neuerer Natur zu sein (Knowledge Asset Management), andere würde man möglicherweise in diesem Zusammenhang nicht erwarten (Auftraggeber). Hinzu kommt, dass die Repräsentanten der diversen Produktionsdomänen in dieser Zusammenstellung vor neuen Aufgaben stehen, die sie – zumindest aus einer aktuellen Perspektive heraus – nicht auf der Basis lang geübter Routine abwickeln können. So muss sich ein Fachdidaktiker sehr genau mit den vielfältigen neuen Optionen und Restriktionen der verschiedenen Lernmodelle auseinandersetzen, und ein Drehbuchautor hat sich über die stark veränderte Präsentationsplattform einer Videoszenerie im Rahmen von digitalem Lernmaterial Gedanken zu machen.

Die Abbildung beinhaltet nicht nur eine funktionelle Obermenge, sondern unterscheidet auch nicht Produktions- und Einsatzzeiträume. Es sollte dennoch klar sein, dass nicht alle Disziplinen mit gleicher Intensität in jeder Phase von Produktion und Einsatz agieren und interagieren. So ist es von der ersten Konzeptarbeit an sicherlich sinnvoll, für eine kontinuierliche Sicherung der fachlichen Qualität bis zum vermeintlichen Projektende zu sorgen, eine Videoproduktion hingegen lässt sich auf Basis einer vernünftigen Planung leicht in einem konzentrierten Zeitraum realisieren.

Es wird deutlich, dass sich insbesondere bei der Betrachtung einer tatsächlichen Produktionssituation ein Problem von „personaler Trennschärfe“ ergibt: Da die Praxis erst noch nach Routinen und Methoden der Produktion suchen muss, die sich dauerhaft und vielseitig zu bewähren haben, fällt eine exakte personelle Zuordnung der genannten Funktionen dementsprechend schwer. Von einer festen Institutionalisierung einiger der hinzukommenden Aufgabenbereiche sind die Universitäten ehedem weit entfernt.

Einige der Funktionen in der Abbildung bedürfen der Erläuterung:

Auftragsvergabe: Der Gedanke an einen externen, möglicherweise auch kommerziell interessierten Auftraggeber zur Fertigung von Lernmaterial mag für viele ungewohnt sein. Die Eigenarten universitärer Institutionen qualifizieren durchaus zu Produktionen, deren Ergebnisse nicht nur in derselben und anderen Hochschulen zum Einsatz kommen, sondern auch in den bereits erwähnten „Wettbewerb“ von Bildungssystemen eintreten könnten. Das interessante hier in diesem Zusammenhang sind die zu vermutenden Implikationen für die gängigen Lehrermodelle. Es spielt selbstverständlich eine erhebliche Rolle, wie fremdbestimmt die Produktion digitalen Lernmaterials organisiert ist, oder konkreter, wie groß der Einfluß eines Auftraggebers auf Forschung und Lehre sein kann und sein darf.

Die Funktion Auftragsvergabe kann und soll hier durchaus ambivalent verstanden werden. Wer immer im Rahmen des Projektmanagement um die Wirtschaftlichkeit der Produktion bemüht ist, sollte sich in Detailbereichen eine wichtige Frage stellen: Make or Buy? Während eines längerfristigen und komplexeren Projekts gibt es viele Aufgaben, die auf externe Auftragnehmer ausgelagert werden können. Die Motive dafür entsprechen durchaus den gängigen betriebswirtschaftlichen: Externe Kapazitäten verfügen unter Umständen über die größere Expertise, entsprechende Produktionserfahrungen, eine leistungsfähigere Infrastruktur. Alles zusammen mündet in eine erhöhte Produktivität und – für den Auftraggeber – in der leichter berechenbaren und damit das Gesamtrisiko reduzierenden Abwicklung von Teilwerken.

Autorenschaft / Lehren: Auch wenn wir den vermuteten Einfluss potentieller Auftraggeber außer Acht lassen, ist von einer Veränderung, zumindest aber einer Erweiterung des traditionellen Lehrermodells auszugehen. Die Lehrermodelle verändern sich nicht zuletzt, weil sich die Lernermodelle verändern. Wer Lernen mit digitalem Lernmaterial unter konsequenter Ausnutzung aktueller Möglichkeiten ernst nimmt, wird sich auch um die Schaffung angemessener Rahmenbedingungen in Ablauf und Aufbau der universitären Organisation bemühen.

Der anwendungsorientierte Charakter Digitaler Lektionen führt insbesondere dann zu Anpassungen, wenn auch synchrone Formen von Veranstaltungen eine Rolle spielen sollen, der Präsenzunterricht insofern eben nicht mit klassischem Frontalunterricht gleichzusetzen ist. Das Rollenbild eines Betreuers oder Coach entspricht in einer solchen Situation wohl eher den Bedürfnissen der Lerner. Der Coach soll als Mediator des Lernprozesses fungieren. Es muss dabei stets das Ziel sein, die Kreativität während einer solchen Veranstaltung mit digitalem Lernmaterial nicht allein auf den Wissenden zu beschränken, sondern im wesentlichen auf die Lerner zu fokussieren. Insofern sollte auch deutlich werden, wie sich eine synchron organisierte Digitale Lektion von den bekannten Veranstaltungsformen unterscheidet. Die Lerner operieren selbständig und aktiv, allein oder in Gruppen, mit den in der Lektion repräsentierten und präsentierten Inhalten. Durch Anwendung soll ihnen der Aufbau individuellen Wissens gelingen. Das digitale Lernmaterial ist dabei nur ein Vehikel, kognitiv und mental sollte sie gar in den Hintergrund treten.

Lernmanagement: Die Funktion des sog. Lernmanagement ist rein spekulativ und soll aus diesem Grund hier nur sehr oberflächlich erwähnt werden. Die Aufgaben des Lernmanagements könnten darin bestehen, den Lernern eine strategische Bildungsbetreuung an die Seite zu stellen. In Ansätzen existiert so etwas bereits an den meisten Hochschulen in Form spezifisch fachlicher und psychologischer Studienberatung. Mitunter trifft man in der Literatur bereits auf kommerzielle Agenten und Bildungsbroker, deren Hauptaufgabe die Führung ihrer neugierigen Kundschaft durch das Dickicht eines nahenden Bildungsmarktes ist. Angesichts solcher Perspektiven ist die Eingliederung des Lernmanagement in die Gruppe der Autorenschaft sicherlich überdenkenswert.

Knowledge Asset Management: Vorerst viel interessanter und handfester ist die Funktion, die hier als Knowledge Asset Management (KAM) eingeführt wird. Aus der angewandten Forschung um die Künstliche Intelligenz (KI) kennen wir seit längerem die Problematik des Knowledge Engineering. Damit wird der aktiv betriebene Prozess der Identifizierung und Nutzbarmachung des einem Fachexperten zugeschriebenen Fachwissens (Faktenwissen, Regelwissen, Heuristiken) bezeichnet. Eine ganz wesentliche Legitimation des Knowledge Engineering ergibt sich nun aus dem Verständnis der KI-Forschung vom Wissen an sich, dessen humaner Repräsentation sowie darauf aufbauender kognitiver Austauschprozesse. Dieses Verständnis führt von der Objektivierung über die Symbolisierung bis letztlich hin zu einer Art Mechanik der Transferierung. Eingedenk der makrodidaktischen Ausrichtung des hier vorliegenden Grundmodells soll sich das KAM gerade in dieser Hinsicht deutlich vom Knowledge Engineering unterscheiden. Es geht also nicht darum, verborgenes Wissen der Experten heraus zu filtern, um es dann neu kodieren zu können. Gemeinsam hingegen soll beiden Funktionen die Aufgaben der Brückenbildung und Vermittlung interdisziplinärer Kooperation zwischen den beiden zentralen Domänen Autorenschaft und Technik sein. Folgende Teilaufgaben fallen z. B. dabei mit in die Verantwortung des KAM:

• Betreuung und Training der Autoren
• Betreuung der Testpersonen
• Inhaltliche Recherche
• Qualitätssicherung
• Inhaltliche Medienproduktion (Blueprinting, Storyboarding)

Lernen: Rolle und Funktionen der Lerner werden beim Einsatz digitalen Lernmaterials vielschichtiger. Unter der Annahme, dass Lerner die Hauptnutzer von digitalen Materialien sein sollen, ist es angebracht, sie frühzeitig in den Produktionsprozess – als Tester – mit einzubeziehen. Die Erfahrungen zeigen, dass es äußerst schwierig ist, den konkreten Umgang von Lernern mit einer Digitalen Lektion vorauszusehen und zu planen.

Die Integration von Endnutzern zur Sicherung inhaltlicher, methodischer und ergonomischer Qualität entspricht der Tradition von IT-Projekten. Die Einbindung von Lernern in die Erstellung von Lehrmaterial durch die Lehrer scheint in traditioneller Betrachtung eher die Ausnahme zu sein. Als echte Herausforderung der Praxis ist es anzusehen, wenn man Lerner in die Domäne der Autorenschaft eingliedert. Neben der „impliziten Autorenschaft“ der Lerner durch die individuelle Selbstkonstruktion von Wissen gibt es sehr wohl didaktische Gründe für die Einbindung der Lerner als „explizite Autoren“.

I&K-Experten: Werden bei jeder Produktion digitalen Lernmaterials Spezialisten der Informations- und Kommunikationstechnik benötigt? Auf diese Frage lässt sich hier nur eine tendenzielle Antwort geben. I&K-Experten werden in Zukunft weniger dominant, wenn:

1. die Werkzeuge zur Entwicklung von Lernmaterial so flexibel und gleichzeitig so produktiv werden, dass auch wissenschaftliche Autoren diese mühelos einsetzen können, und / oder
2. die wissenschaftlichen Autoren ihr Kompetenz- und Tätigkeitsprofil auf die Erstellung multimedialen Lernmaterials ausdehnen, und / oder
3. für die diversen Anwendungsfälle ausreichend Vorlagen zur Verfügung stehen, die nach einer entsprechenden, leicht zu realisierenden Anpassung angemessene Lösungen darstellen.

Zur Zeit scheint keine dieser Bedingungen erfüllt, und nach wie vor werden für die Entwicklung wirklich innovativer Lösungen auf breiter interdisziplinärer Basis Wissensträger benötigt. Ebenso ist es tautologisch, dass für Innovationen keine Vorlagen existieren.

Querschnittsaufgaben: Schließlich ist noch darauf hinzuweisen, dass einige Funktionsbereiche in gewisser Weise „quer zur Entwicklungsrichtung“ angelegt sind. Sie sollen als Faszilitatoren für die anderen Domänen wirken, wo immer diese sinnvoll unterstützt werden können. Darunter fallen grundsätzlich die Aufgaben lernmethodischer Begleitung und ebenso die Maßnahmen zur Sicherung der Qualität. Letztere werden sinnvollerweise wechselnd von unterschiedlichen Experten wahrgenommen. Die Heterogenität des Einsatzes von Kompetenz wird insbesondere an der Fachdidaktik sichtbar: Fachdidaktische Expertise soll einerseits an der inhaltlichen Gestaltung des Wissensmodells mitwirken, andererseits ist die Qualität mediendidaktisch motivierter Transponierung fachlich spezifischer Inhalte zu überwachen.

[Wer mehr zu diesen und anderen Themen im Zusammenhang mit computergestützten Lernsystemen erfahren will: 'Design und Produktion von Digitalen Interaktiven Lektionen -- Lernen mit Multimedia', Dissertation von Albert Geukes an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Bielefeld]